Μια αλυσίδα εστιατορίων γρήγορης εξυπηρέτησης με χιλιάδες καταστήματα σε όλο τον κόσμο χρησιμοποιεί δεδομένα με στόχο να ανακάμψει, να αυξήσει την ικανοποίηση του πελάτη και να αυξήσει τα έσοδά της.

Ανάλυση ανθρώπων-Η εφαρμογή προηγμένων αναλύσεων και μεγάλων συνόλων δεδομένων για την διαχείριση των ταλέντων γίνεται πλέον τάση. Πριν από πέντε χρόνια, αυτό ξεκίνησε από λίγες κορυφαίες εταιρείες, όπως η Google (όταν ο πρώην ανώτερος αντιπρόεδρος επιχειρήσεων έγραψε ένα βιβλίο για αυτό).

Πλέον, όλο και περισσότερες επιχειρήσεις χρησιμοποιούν τις αναλύσεις σε διαδικασίες όπως η πρόσληψη και η διατήρηση προσωπικού, αποκαλύπτοντας εκπληκτικές πηγές ταλέντων και απρόσμενες γνώσεις για το τι καθοδηγεί την απόδοση των εργαζομένων.

Μεγάλο μέρος των εργασιών που έχουν γίνει μέχρι σήμερα έχει επικεντρωθεί σε εξειδικευμένα ταλέντα (ένα φυσικό υποπροϊόν που προέρχεται από τους τύπους των εταιρειών που πρωτοπόρησαν στην ανάλυση ανθρώπων) και σε μεμονωμένες διαδικασίες HR. Αυτό δίνει στην πρόσφατη εμπειρία της παγκόσμιας αλυσίδας εστιατορίων γρήγορης εξυπηρέτησης έναν διδακτικό χαρακτήρα. Η εταιρεία εστίασε τη δύναμη της ανάλυσης ανθρώπων στο προσωπικό που είχε άμεση επαφή με πελάτες - με γνώμονα τη βελτίωση της συνολικής επιχειρηματικής απόδοσης - και πέτυχε δραματικές βελτιώσεις στην ικανοποίηση του πελάτη, την αποτελεσματικότητα των υπηρεσιών και τα συνολικά επιχειρηματικά αποτελέσματα, καθώς και αύξηση 5% στις πωλήσεις της πιλοτικής της αγοράς. Αυτή είναι η ιστορία της.

Η πρόκληση: Η συλλογή δεδομένων για τη χαρτογράφηση της αλυσίδας αξιών των ταλέντων

Η εταιρεία είχε ήδη εξαντλήσει τις πιο παραδοσιακές επιλογές στρατηγικής και αναζητούσε νέες ευκαιρίες για τη βελτίωση της εμπειρίας του πελάτη. Διευθύνοντας ένα μείγμα καταστημάτων franchise, καθώς και εταιρικά εστιατόρια, η εταιρεία υπέφερε από την ετήσια κινητικότητα προσωπικού, η οποία ήταν αρκετά μεγαλύτερη σε σχέση με άλλες εταιρίες. Οι επικεφαλής των επιχειρήσεων πίστευαν ότι η λύση αυτού του προβλήματος θα μπορούσε να αποτελέσει βασικό στοιχείο για τη βελτίωση της εμπειρίας του πελάτη και την αύξηση των εσόδων και ότι ο καλύτερος τρόπος για να διατηρήσουν το προσωπικό τους είναι να το κατανοήσουν καλύτερα. Το σημείο εκκίνησης ήταν να καθοριστούν οι στόχοι για την προσπάθεια και στη συνέχεια να μεταφραστεί το πλήρες φάσμα, της συμπεριφοράς και της εμπειρίας των εργαζομένων (που είχαν άμεση επαφή με πελάτες) σε δεδομένα που η εταιρεία θα μπορούσε να διαμορφώσει έναντι των πραγματικών αποτελεσμάτων.

Καθορίστε το τι είναι σημαντικό. Το να συμφωνήσετε εκ των προτέρων για τα αποτελέσματα που έχουν σημασία είναι ένα κρίσιμο βήμα, για οποιοδήποτε σχέδιο ανάλυσης ανθρώπων, το οποίο συχνά παραβλέπεται και μπορεί να συνεπάγεται μια σημαντική επένδυση χρόνου. Σε αυτή την περίπτωση, χρειάστηκε αυστηρή διερεύνηση δεδομένων και συζήτηση μεταξύ των ανώτερων στελεχών για να συμφωνήσουν σχετικά με τρεις στόχους μετρήσεων: την αύξηση εσόδων ανά κατάστημα, την μέτρια ικανοποίηση του πελάτη και την μέση ταχύτητα εξυπηρέτησης (τα τελευταία δύο μετρήθηκαν με βάρδιες για να εξασφαλιστεί ότι παρακολουθήθηκαν οι άνθρωποι που εξήγαγαν αυτά τα αποτελέσματα). Από αυτή την εξέταση ξεχώρισαν μερικές μετρήσεις αποδόσεων που είχαν καλύτερα αποτελέσματα όταν συνδυάστηκαν και άλλες που λειτούργησαν ως ανασταλτικός παράγοντας μέσα σε συγκεκριμένα πλαίσια.

Συμπληρώστε τα κενά των δεδομένων. Οι εσωτερικές πηγές παρείχαν ορισμένα σχετικά δεδομένα και ήταν δυνατή η εξαγωγή άλλων μεταβλητών, όπως η απόσταση από το σταθμό. Η εταιρεία χρειάστηκε να συμπληρώσει τα υπάρχοντα δεδομένα της κυρίως σε τρεις τομείς (παράδειγμα 1):

• Το πρώτο ήταν η επιλογή και η πρόσληψη(«ποιος θα προσληφθεί Και ποια είναι τα χαρακτηριστικά του»). Υπήρχαν λίγα δεδομένα σχετικά με τα χαρακτηριστικά της προσωπικότητας, γεγονός το οποίο θεωρήθηκε ότι θα μπορούσε να αποτελέσει σημαντικό παράγοντα στην εξήγηση των διαφορετικών επιδόσεων σε διάφορα σημεία πώλησης και βραδιών. Σε συνεργασία με έναν ειδικό ψυχομετρικών εκτιμήσεων, η εταιρεία διοργάνωσε μια σειρά από online παιχνίδια που επιτρέπουν στους επιστήμονες δεδομένων να δημιουργήσουν μια εικόνα για την προσωπικότητα και τις γνωστικές δεξιότητες του κάθε εργαζόμενου.
• Το δεύτερο ήταν η καθημερινή διαχείριση («Πώς διευθύνουμε τους ανθρώπους μας και το περιβάλλον τους»). Η ποιότητα της διαχείρισης είναι πάντα δύσκολο να αξιολογηθεί και η εταιρεία δεν είχε υιοθετήσει αυτή την τακτική ούτε διεξήγαγε δημοσκοπήσεις. Για να εφοδιάσει τις πρακτικές της διοίκησης με γνώσεις, η εταιρεία χρησιμοποίησε το McKinsey's μια παγκόσμια υπηρεσία παροχής συμβουλών διαχείρισης Organizational Health Index, μέσω του οποίου έχουμε εντοπίσει 37 πρακτικές διαχείρισης που συμβάλλουν περισσότερο στην οργανωτική υγεία και τη μακροπρόθεσμη απόδοση. Με την βοήθεια της OHI, η εταιρία προσπάθησε να κατανοήσει καλύτερα τις πρακτικές αυτές και την επίδραση που είχαν οι αποφάσεις της διοίκησης στο προσωπικό.
• Το τρίτο ήταν η συμπεριφορά και οι αλληλεπιδράσεις («Τι κάνουν οι εργαζόμενοι στα εστιατόρια»). Η συμπεριφορά και η συνεργασία των εργαζομένων παρακολουθήθηκαν σταδιακά από αισθητήρες που παρακολούθησαν την ένταση των φυσικών αλληλεπιδράσεων μεταξύ συναδέλφων. Οι αισθητήρες κατέγραψαν την έκταση μέσα στην οποία κινούνταν οι εργαζόμενοι στο εστιατόριο, τον τόνο των συζητήσεών τους και το χρόνο που ξόδεψαν μιλώντας σε σχέση με τον χρόνο που ξόδεψαν ακούγοντας τους συναδέλφους και τους πελάτες.

Παράδειγμα 1

Οι γνώσεις: Αμφισβήτηση της συμβατικής γνώσης

Οπλισμένη με αυτές τις νέες πηγές δεδομένων (έξι συνολικά) που ξεφεύγουν ​​από το παραδοσιακό προφίλ HR, και αποτελούνται από περισσότερα από 10.000 σημεία δεδομένων όπως τα άτομα, οι βάρδιες και τα εστιατόρια σε τέσσερις αγορές των ΗΠΑ, ενώ επίσης συμπεριλαμβάνονται οι οικονομικές και επιχειρησιακές επιδόσεις κάθε καταστήματος, η εταιρεία ξεκίνησε να εντοπίζει ποιες μεταβλητές ανταποκρίνονται περισσότερο στην επιτυχία της επιχείρησης. Χρησιμοποίησε τα δεδομένα για να δημιουργήσει μια σειρά μοντέλων λογιστικής παλινδρόμησης και πρότυπα μάθησης που δεν χρειάζονται επιτήρηση, τα οποία θα μπορούσαν να βοηθήσουν στον προσδιορισμό της σχέσης μεταξύ των διευθυντών και των επιθυμητών αποτελεσμάτων (ικανοποίηση του πελάτη και ταχύτητα εξυπηρέτησης ανά βάρδια και αύξηση εσόδων ανά κατάστημα).

Στη συνέχεια άρχισε να εξετάζει πάνω από 100 υποθέσεις, πολλές από τις οποίες υπερασπιζόταν έντονα από τα ανώτερα στελέχη με βάση τις παρατηρήσεις που είχαν κάνει και το ένστικτό τους που προερχόταν από χρόνια εμπειρίας. Αυτό το σημείο της άσκησης αποδείχτηκε ιδιαίτερα ισχυρό, φέρνοντας τα ανώτερα στελέχη αντιμέτωπα με αποδεικτικά στοιχεία που σε ορισμένες περιπτώσεις αντικρουόταν σε μεγάλο βαθμό και δημιουργούσαν συχνά μπερδεμένα ένστικτα σχετικά με το τι οδηγεί στην επιτυχία. Από την ανάλυση προέκυψαν τέσσερις γνώσεις, που έχουν αρχίσει να δίνουν πληροφορίες για το πώς η εταιρεία διαχειρίζεται τους ανθρώπους της καθημερινά.

Η προσωπικότητα μετράει. Στις λιανικές επιχειρήσεις τουλάχιστον, ορισμένα χαρακτηριστικά γνωρίσματα έχουν μεγαλύτερη επιρροή στην επίτευξη των επιθυμητών αποτελεσμάτων. Μέσω της ανάλυσης, η εταιρεία χώρισε τους υπαλλήλους σε τέσσερα είδη ομάδων ή αρχετύπων: η πρώτη ομάδα, οι «πιθανοί επικεφαλής», παρουσίαζε πολλά χαρακτηριστικά παρόμοια με τα στελέχη των καταστημάτων, η δεύτερη ομάδα, οι «επικοινωνιακοί», ήταν φιλικοί και είχαν υψηλή συναισθηματική νοημοσύνη ενώ υπήρχαν δύο διαφορετικές ομάδες των «εργατικών», οι οποίες επικεντρώνονταν στην εκτέλεση εργασίας (Παράδειγμα 2). Παραδόξως, η υπόθεση, ότι η πρόσληψη των επικοινωνιακών, θα αυξήσει την απόδοση δεν υποστηριζόταν από τα δεδομένα. Υπήρξε ωστόσο στενότερη συσχέτιση μεταξύ της απόδοσης και της ικανότητας συγκέντρωσης επί του έργου και την ελαχιστοποίηση της αποδιοργάνωσης, με την έννοια ότι έκαναν πραγματικά δουλειά.

Παράδειγμα 2

Η επαγγελματική ανέλιξη παίζει μεγάλο ρόλο Η εταιρεία διαπίστωσε ότι η μεταβλητή αποζημίωση, μια τακτική που ο οργανισμός χρησιμοποιούσε συχνά, για να παρακινήσει τους διευθυντές και τους υπαλλήλους της, ήταν σε μεγάλο βαθμό αναποτελεσματική: τα δεδομένα υποδηλώνουν ότι τα υψηλότερα και συχνότερα οικονομικά κίνητρα (βραβεία που κόστιζαν για την επιχείρηση, αλλά δεν είχαν μεγάλη σημασία για το προσωπικό) δεν συσχετίζονται σε μεγάλο βαθμό με ισχυρότερα καταστήματα ή μεγαλύτερη ατομική απόδοση. Αντιθέτως, η επαγγελματική ανέλιξη και τα πολιτιστικά πρότυπα είχαν μεγαλύτερο αντίκτυπο στα αποτελέσματα.

Η διοίκηση είναι ένα άθλημα επαφής. Μια ομάδα στελεχών ήταν πεπεισμένη ότι η διοικητική θητεία ήταν μια βασική μεταβλητή, όμως τα δεδομένα δεν έδειξαν αυτό. Δεν υπήρχε συσχέτιση με στην διάρκεια εξυπηρέτησης ή τον τύπο προσωπικότητας. Αυτή η γνώση ενθάρρυνε την εταιρεία να προσδιορίσει με μεγαλύτερη ακρίβεια το τι κάνουν οι «καλοί» διευθυντές των καταστημάτων της, έτσι ήταν σε θέση να εκπαιδεύσει και τους υπόλοιπους βοηθούς και τοπικούς διευθυντές να ενεργούν και να συμπεριφέρονται με τον ίδιο τρόπο (π.χ. αναγνωρίζοντας τα επιτεύγματα, ενθαρρύνοντας το προσωπικό και δημιουργώντας ένα ισχυρότερο πνεύμα ομαδικότητας).

Οι βάρδιες διαφέρουν. Η απόδοση ήταν αισθητά μειωμένη σε βάρδιες με διάρκεια οκτώ έως και δέκα ωρών. Σε τέτοιες βάρδιες υπήρχε ασυνέπεια όσον αφορά τις απαιτήσεις και όσον αφορά την αντοχή των εργαζομένων. Παρατηρήθηκε ότι η ενέργειά τους μειώθηκε σημαντικά μετά από έξι ώρες εργασίας. Οι μεγαλύτερες βάρδιες, φαίνεται πως είχαν καθιερωθεί σε πολλά εστιατόρια για να διευκολύνουν τις μετακινήσεις και να απλοποιήσουν το πρόγραμμα (λιγότερες ημέρες εργασίας την εβδομάδα, με περισσότερες ώρες εργασίας κάθε μέρα). Η ανάλυση των δεδομένων απέδειξε στους διευθυντές ότι, ενώ αυτή η πολιτική απλοποίησε τις διοικητικές ευθύνες, στην πραγματικότητα μείωσε την παραγωγικότητα.

Τα αποτελέσματα (μέχρι τώρα)

Τέσσερις μήνες αφού εφαρμόστηκαν τα πορίσματα της ανάλυσης στην πρώτη αγορά, τα αποτελέσματα είναι ενθαρρυντικά. Τα ποσοστά ικανοποίησης πελατών αυξήθηκαν περισσότερο από 10% η ταχύτητα εξυπηρέτησης (όπως μετριέται από το χρόνο μεταξύ της ολοκλήρωσης της παραγγελίας και της συναλλαγής) έχει βελτιωθεί κατά 30 δευτερόλεπτα, το ποσοστό παραιτήσεων των νέων συνεργατών μειώθηκε σημαντικά και οι πωλήσεις αυξήθηκαν κατά 5%.

Φυσικά, πρέπει να είμαστε προσεκτικοί και να μην καταλήξουμε στο συμπέρασμα ότι το ένστικτο δεν παίζει κανένα ρόλο στην πρόσληψη, την ανάπτυξη, την διοίκηση και διατήρηση των εργαζομένων - ή στην ανακάλυψη του ιδανικού συνδυασμού δεξιοτήτων που οδηγούν σε εξαιρετικές επιδόσεις. Παρόλα αυτά, για μια βιομηχανία όπως το λιανικό εμπόριο, η οποία μόνο στις Ηνωμένες Πολιτείες απασχολεί περισσότερα από 16 εκατομμύρια εργαζόμενους και ανάλογα με το έτος και την εποχή, μπορεί να προσλάβει τρία με τέταρτα εκατομμύρια εποχικούς εργαζόμενους - τα αποτελέσματα αυτά, δείχνουν πως υπάρχει τεράστια προοπτική για τις αναλύσεις ανθρώπων. Φαίνεται ότι τα στελέχη, που μπορούν να εξισορροπήσουν την εμπειρία που βασίζεται στην γνώση και στις γνώσεις που προκύπτουν από την ανάλυση δεδομένων, έχουν πολύ περισσότερες πιθανότητες να συνδέσουν το ταλέντο τους με την επιχειρηματική τους αξία.

Σχετικά με τους αρθρογράφους

Η Carla Arellano,αντιπρόεδρος, και ο Alexander DiLeonardo, ανώτερος εμπειρογνώμονας στο People Analytics, μια λύση της McKinsey- εργάζονται στο γραφείο της McKinsey στη Νέα Υόρκη. Ο Ignacio Felix είναι συνεργάτης στο γραφείο στο Μαϊάμι.
Οι συντάκτες θα ήθελαν να ευχαριστήσουν τους Val Rastorguev, Dan Martin και Ryan Smith για τη συμβολή τους σε αυτό το άρθρο.

Πηγή: mckinsey.com